正是有了标准，编辑部人员不整的短板被迅速补齐，一些优秀骨干的高效习惯得以克隆复制，整齐划一，与轮盘流水作业模式高度契合；正是有了标准，部门内部绩效奖惩更加有的放矢；正是有了标准，原本看似不可能逾越的困难得以克服。每个人的起点可以不同，背景可以不一样，能力可以有大小，在别人眼中他们可能“不成熟”、可能有这样那样的缺点，但作为领导，你能给予他们最多的除了身先士卒，就是真诚信任和及时鼓励，而他们给你带来的却总是意想不到的惊喜。编辑部成为2008年度中央台先进集体。2009年，在史敏总监的亲自推动下，中国之声全频率标准化工作全面启动，2010年，中国之声第一本标

　　准化手册——中国之声员工手册诞生，涵盖中国之声新闻理念、节目采编标准、制作流程等，凝结了中国之声三年改革的经验结晶。精细化前后“谈判”2011年，中国之声再度扬帆起航，迈入全新层次的又一轮改革。这轮改革最引人瞩目的是增加了以绩效改革为突破口的全方位管理改革。应当说，2008年以来的一路高歌猛进，全力冲杀，使中国之声在新闻界和听众中声名大振，享誉八方，但也人困马乏，亟须注入新动力，带来新活力。如何兼顾着冲劲与耐力，如何平衡好工作与生活，如何让中国之声改革发展具有旺盛的生命力和可持续能力？这成了摆在台领导和全频率面前的一个大问题。这个广受关注的大问题关乎中国之声发展方向和长远未来。赵子忠副台长在中国之声首推“精细化管理”理念，优化人力资源布局。

    在此之前，在工作强度普遍超负荷情况下，各节目、各部门普遍有一个强烈的冲动，就是多要人。特别是节目部门人多不仅能保障安全播出，也能在编辑部、采访部等公共部门供稿不足、节目无米下锅的情况下，有足够人手自采稿件。这进而形成了一个恶性循环：公共部门供稿不足导致原本是“厨师”角色的节目部门要亲自下地“采购”，节目部门越俎代庖的“自产自销”反过来又影响了公共部门的积极性，从而导致公共供稿量的下降，进而把改革之初确立起来的“大采访部”“大编辑部”思路打乱。久而久之，节目部门又成了一个个“五脏俱全”独立的“全能选手”，全频率“统一指挥、分工协作、形成合力、高效运转”的“一盘棋”作战体系无形中被削弱。为此，此轮改革目标明确：做大做强公共部门，做精做好节目部门，以供稿采用量考核公共部门，以节目效果和安全播出考核节目部门。将人力集中于采访一线，全力提升公共采制能力，节目部门人数只保留到能保证安全播出和正常运转的最低限度。

　　赵子忠副台长提出精细化管理改革目标，就是全面量化中国之声发稿、收听率、绩效考核、奖励分配、业务晋升、行政运行、账务预算、成本核算、安全播出等指标，明确目标责任，严格程序标准，规范管理运行，真正做到按规矩办事、靠制度管人。从2011年7月开始，原本作为分管编辑部和节目部的副总监，我被领导安排接手这项绩效管理改革的具体组织工作。为了摸清底数，让绩效改革、考核标准尽可能切中要害，让中国之声尽快真正走上精细化管理之路。

    两个多月时间，台领导亲自坐镇的会议有六七次，我召集总监办张小艳主任、张昊副主任与专业咨询公司、相关部门召开的对接会几乎天天开。记得头两次与部门一把手们开全体会，很有一种“与虎谋皮”的感觉。谈到人员去留，一片哗然，部门主任们七嘴八舌，争先恐后痛陈家底如何单薄，如何人手紧张“揭不开锅”，如何千万不能再减人，如何安全播出告急……你一言我一语，不少人红着脸，个个都出着汗。其实做过部门一把手的我，对他们的心情是能理解的。总体而言，中国之声的确是中央台最辛苦最忙碌的部分。在中国之声，无论你问什么人什么部门，得到的答案都是很辛苦很疲劳，毕竟这次绩效改革资金并没增加，是在原有存量额度内做文章。一个部门只有争取更多的岗位数，绩效资金的蓄水池才能更大，用来调动员工积极性的资金才足够多、收入差距才能拉得开。加之一直以来，对部门和员工个人考核缺少统一衡量的标准，你更多时候只能凭着感觉和经验来判断谁可能更辛苦。偶而判断不准确就会让“会哭的孩子有奶吃”，“埋头苦干的吃哑巴亏”。